Caso 3
“Quando confrontado com decisões difíceis e críticas na FAVI, Jean-François Zobrist sentiu que precisava de ajuda para encontrar uma boa resposta. Por impulso, caminhou pelo chão da fábrica e pediu aos operadores que parassem as suas máquinas. Depois, subiu para uma caixa de madeira e partilhou o problema com os colaboradores, tentando descobrir uma linha de acção”.
A primeira grande crise sob a sua liderança ocorreu em 1990, quando as encomendas de automóveis caíram na sequência da primeira Guerra do Golfo. Os stocks estavam a acumular-se e simplesmente não havia trabalho suficiente para manter os trabalhadores ocupados. A produção e os custos precisavam de ser reduzidos. Havia uma solução óbvia: despedir trabalhadores temporários. Mas na FAVI sempre defendeu que ninguém era realmente considerado um “temporário”. Devido à legislação laboral francesa, as novas admissões eram contratadas como trabalhadores temporários durante 18 meses, antes de lhes ser oferecido um contrato sem termo. Mas a política da empresa sempre foi considerar os temporários e fazê-los sentir como membros efetivos das suas equipas”.
“Ao despedir os temporários, a FAVI não cessaria apenas estes contratos de trabalho, quebraria o contrato psicológico com todos os seus colaboradores e perdia o talento em que tinha investido, quando a recuperação poderia estar apenas a alguns meses de distância. Com muitas perguntas e sem respostas claras, Zobrist decidiu partilhar o seu dilema com todos os trabalhadores desse turno (incluindo os trabalhadores temporários cujo destino estava a ser discutido). As pessoas gritaram perguntas e propostas. Um trabalhador disse: “Este mês, porque não trabalhamos todos apenas três semanas e recebemos três semanas de salário, e mantemos os trabalhadores temporários? Se for necessário, faremos o mesmo no próximo mês também”. Os chefes acenaram com a cabeça, e a proposta foi posta a votação. Para surpresa de Zobrist, houve um acordo unânime. Os trabalhadores tinham acabado de concordar com uma redução temporária de 25% dos salários”.
“Em menos de uma hora, o problema foi resolvido e o ruído das máquinas voltou a reverberar em torno da fábrica. A capacidade de Zobrist de manter o seu medo sob controlo abriu caminho para uma abordagem radicalmente mais produtiva e fortalecedora, e mostrou que é possível confrontar os trabalhadores com um problema grave e deixá-los auto-organizar a sua saída”.
Frederic Laloux partilhou esta história no seu livro Reinventing Organizations
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